Dans une petite entreprise, ou vous pouvez devenir riche en partant de zéro en suivant les processus d'exploitation inefficaces qui coûte de l'argent de manière cachée. La négligence saigne les profits. Les riches propriétaires de petites entreprises dirigent un navire serré.
Soyez pratique. Inspectez les petites choses. Matériel cassé, horaires laxistes, locaux encombrés - tout cela conduit à un air général d'insouciance qui se propage rapidement comme s'il était contagieux. Le revers de la médaille est que prêter attention aux détails peut transformer votre entreprise en une machine légère, moyenne et génératrice de profits. Les détails font la différence entre:
- Clients fidèles heureux (ou pas!).
- Produits et services avec une si grande réputation qu'ils sont faciles à vendre (par rapport à ceux avec des critiques en ligne horribles).
-Des équipements et des véhicules qui fonctionnent de manière fiable (au lieu de tomber constamment en panne entraînant des horaires manqués ou des coûts supplémentaires).
Attendez-vous à ce que tout le monde dans l'entreprise prête attention aux détails. Créer une culture de «navire serré». Donnez l'exemple et discutez de l'importance des détails. Encouragez les employés à être fiers de travailler dans une entreprise bien gérée. Cela sera payant pour vous et les encadrera également dans ce qu'il faut pour gérer une entreprise pour devenir riche.
Devenez un propriétaire d'entreprise frugal
Les riches propriétaires d'entreprise sont connus pour être frugaux en ce qui concerne les dépenses commerciales, pas seulement les dépenses personnelles. Créez un budget d'entreprise et respectez-le. Selon une étude, 93% des riches déclarent qu'ils s'en tiennent généralement aux budgets qu'ils créent. Il y a un bon test à faire avant de prendre de nouvelles dépenses d'entreprise. Posez-vous la question: "combien de ventes dois-je réaliser ou combien d'heures de travail dois-je payer pour couvrir ces dépenses?" Quand vous le dites ainsi, une proposition de dépense peut ne pas être essentielle.
